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春节假期，看了蔚来汽车CEO李斌的两期专访，被李斌提到的蔚来汽车的用户运营模式打动，遂搜罗材料详细研读。在阅读和分析基础上，本文尝试从运营视角，找到蔚来汽车的与众不同之处和背后潜在原因，并思考蔚来汽车模式对于To B领域的用户运营可借鉴之处。

一、蔚来有何不同？

蔚来是谁？

蔚来汽车是2020年度风头最劲的造车新势力，新能源汽车领域三大巨头（蔚来、理想、小鹏）之一。风头最劲，是因为过去一年中，蔚来汽车的股价经历了过山车式的起伏，饱受争议唱衰之声不竭，几度被传破产，但现在蔚来毫无疑问是新能源汽车领域“最亮的仔”。

这不禁令人疑问，蔚来到底有何不同？

超凡脱俗的品牌力。

在为数众多的说法中，有一个共同的说法是蔚来汽车的NPS指标超高，达到了颠覆认知级别。这一级别，2019年之前仅属于法拉利、特斯拉。而这一指标也正是其他竞争对手艳羡不已的地方。

NPS（NetPromoter Score），用户净推荐值（〈推荐用户-不推荐用户〉/总用户数量）是互联网运营领域最关注的指标，代表了产品口碑。在汽车销售领域，NPS采用的是一个相近值，即老荐新的比例。通常传统车企老荐新比例在20%以下，而蔚来汽车的比值超高，即便在2019年现金流接近断裂之时，这个比值仍然保持在50%。

NPS是一个硬指标，代表了客户真正的认可。2019年第3季度蔚来汽车身陷负面消息难以自拔，但第4季度的销售不降反升，到店看车人数仍在稳步提升，很大程度上是来自于老客户的推荐。而这，正是蔚来与众不同之处。

二、蔚来为何不同？

前面找到了蔚来汽车的与众不同之处，但为何不同确是更值得追问的问题。

在我看来，造就蔚来与众不同的是用户思维。

“用户思维”、“客户至上”、“用户第一”并不是新鲜的词语，但知易行难，嘴上说的和真正践行的往往差了十万八千里。

与“用户思维”对应的是传统的产品逻辑。

传统的产品逻辑，是设计者基于远见卓识或产品认知，进行严整的产品规划，生产制造后销向市场，在此过程中用户的需求和痛点并非产品存在的前提。这在目前还是司空见惯的事情，汽车领域资本投入高、量产难度大、生产周期长，通常一款新车从生产到上市周期要2-3年，更是不必说。

那蔚来究竟是如何做到“用户思维”的呢？

落到实处的“用户至上”价值观

提到价值观，很多人的反应是“虚”、“忽悠”、“洗脑”。因为很多企业不是没有价值观，而是没有践行价值观，价值观仅仅是写在墙上装点门面的口号。而蔚来，不仅宣称自己是一家“用户企业”，而且在可见范围用行动努力践行着尊重用户的价值观。

首先，最显而易见的，是蔚来花高昂的成本构建的客户服务体系。售前可以预约送车上门试驾，售后针对影响“电车”体验的充电痛点，提供家充、快充、换电3种模式的灵活服务，甚至是广受嘲笑的“奶妈车”也是为了满足特殊情况下用户的充电需求，可以说真为用户着想。

其次，是“与用户交朋友”。蔚来内部广为流传的李斌的语录“傻傻的对用户好”“投入都花在用户身上”，也都充分体现了这一价值观念。在电视节目里介绍了李斌的周末日程，像李斌这样的大老板仍然每周都花时间参加客户活动与客户交流，这在传统车企里是完全无法想象的。

再次，与用户的共创行为。无论是产品功能还是品牌活动，蔚来在很多方面都与用户开展着形形色色的共创活动。Nio Day是蔚来一年一度的品牌活动日，2020年的Nio Day活动场地选在成都，但是你不知道的是这次场地选择竟然是基于用户的投票，而蔚来高层意向的场地是在合肥或者苏州。

精细化的用户运营

除了在价值观层面，蔚来精细化的用户运营体系，也是其品牌的护城河所在。

其一，数字化的运营体系。

通常提到用户运营，随之也会提到“用户画像”“数据价值挖掘”，这在数字化水平高的电商领域已经实现，但对于绝大数的车企来说还为时尚早。
大多数传统车企，目前尚不具备完备的用户账号体系，用户的信息散落在主机厂、4S店等不同渠道；由此导致用户的画像、行为路径无法获知，用户运营其实就是空话。但对于蔚来等具有互联网基因的造车势力来说，这不是问题。蔚来基于“人车生活平台”设想，陆陆续续建设了统一用户系统、积分系统，随着用户容量的不断扩增，用户画像、用户的行为分析也就会更加准确，就能很好的实现“拉新-促活-转化-留存”的活动效果。

其二，直接有效的用户触达，丰富的社群运营。

用户触达对于传统车企来说是难题，因为传统车企通常借助于分销、代销网络实现销售，有比较长的传播链条，信息容易衰竭和扭曲。比如，厂家对终端用户的活动政策，如果有利可图，往往会被4S店钻空子劫持，实惠并不能惠及最终用户；另外一方面用户的声音、用户的负反馈，往往会被拦截，“报喜不报忧”的结果是客户服务质量的下降，最终损害品牌。

蔚来在此方面无此顾虑，通过统一的用户平台，能够确保直接触达客户；而用户的声音又能够通过用户社区及时地传导给设计和生产部门，促进产品的优化。蔚来在用户社区的建设上投入的精力非常多，李斌、秦力洪这样的大咖也是用户社区的常客。

基于有效的用户触达，蔚来开展了丰富多彩的社群运营活动，这是亮点之一。蔚来有一种说法是，加入蔚来就是加入了一种生活方式，丰富多彩的社群活动，增强了用户对于品牌的认同。

其三，品牌长期价值追求，产生“涟漪式”自运营效益。

除了种种运营手段和策略，蔚来追求长期价值的品牌定位，也造就了“涟漪式”自运营效益。蔚来在品牌价值定位上追求长期价值——用户至上、优质服务、为用户带来价值，由此形成了口碑在用户之间的一层层一圈圈的自发传导，像涟漪似的，无需介入，用户就能自主正向的运转起来的自运营效益。

三、To B 运营，向蔚来学什么？

分析完蔚来汽车，回到To B运营的话题，两者既有相似之处亦有很大的差异，对于To B领域运营蔚来究竟有哪些可借鉴的地方？

第一，To B运营，要在公司层级确立“用户至上”价值观并切实践行。

企业服务或者企业软件领域，“客户至上”或“用户至上”（这两者本身不同）理念存在已久，很多企业上升到了价值观的高度，但问题是未得到践行和落地。随着技术的发展，产品层面的趋同性越来越高，运营层面是竞争破局和形成护城河的关键，而要想To B运营上不一样，最关键的是上升到公司层面并得以践行“用户至上”的价值观。

“公司层级”和“践行”是两个关键词。

“公司层级”，是说要想向运营求成效，对用户好就不只是运营部门的事情，而是整个公司上下对齐的价值观念，从企业老板到具体的每一位员工，都发自内心的尊重客户，把为客户创造价值放在首位。这并不是一件容易的事情，试问有几家公司的老板能真正放低姿态，随时随地的与用户交流，泡在用户的社群里，高频次的参与客户活动。

“践行”，则体现在行动上，在企业的运作机制、资源的倾斜上，是否做到了言行一致，时刻把用户放在心上。

比如，都说客户服务重要，但真实的情况是绝大多数客户服务部门、客户服务岗位被认为低价值，仅仅被认为是一个成本支出项，调不动资源、呼唤不了炮火；如果这样的情形得不到改变，那“客户至上”就只能停留在纸上和口号声中。

又比如，在客户利益与公司利益产生冲突的特殊情形下，能一定程度愿意承担损失。To B领域正从软件模式走向SaaS服务，软件的资产购置模式和SaaS服务的订阅模式差异巨大，但很多的SaaS服务商“挂羊头卖狗肉”，表面上是SaaS服务但实际上还是想赚软件的钱，忍受不了损失。在客户与企业自身利益冲突时，还是把自身利益放在第一位。

第二，To B运营，关键要建立数据运营能力。

无数据不运营，数据获取和数据治理的能力，是运营的基础。在蔚来的例子里，可以看到并非是蔚来做的有多好，而是因为蔚来在数据获取和治理上迈出了一步，就让蔚来拥有与传统车企不同的运营能力和运营效果。

对于目标定位为企业服务领域的To B运营来说，数据能力是安身立命的基础，必须在数据获取、数据治理、数据分析、数据决策上跑的更快，对用户有更加准确的画像、更加精准的用户触达，才能够脱颖而出。

在这方面，To B有一定的基础，但远远还不够，尤其从无序的数据碎片到有序的数据资产，需要投入极大的精力进行数据标准的统一、数据治理规则的规整等基础性的工作，只有如此才能够为运营工作的开展建立基础。可以说数据运营能力的深度和广度锚定了我们未来的竞争格局。惟如此，我们才能更早的洞察客户需求、命中客户痛点，获得竞争优势。

第三，重视用户运营，与用户交朋友。

提到“运营”，按照互联网企业的说法，通常会分成产品运营、内容运营、活动运营、用户运营等类别，但这些分类之间的区分标准并不是清晰，在很大程度上存在重叠。从重要性的来看，用户运营毫无疑问是最重要的内容，所谓“用户运营”就是通过数据的手段，加深对于客户的认知，再在此基础上开展精准的“产品运营”、“内容运营”、“活动运营”。蔚来对于用户运营的重视，确实非同一般，通过品牌目标人群的精准定位，打造品牌调性，组织品牌活动社群，真正做到了与用户交朋友。

To B领域的运营破局，也必须重视用户运营。虽然和面向C端的消费产品会存在差异，B端存在冗杂的岗位角色，但最终的用户还是人，所以同样需要关注用户，关注角色人群，培养长期用户，并在对用户深刻了解的基础上，开展活动运营，建立长效互益的伙伴关系。服务即营销，与用户交朋友。

蔚来，何以未来？很大程度上，是因为从产品逻辑走向“用户思维”。

To B运营也不例外，要想在运营上打造护城河，就得真诚的拥抱用户，与用户交朋友，用真诚创造长期价值。