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一、建立业务结构 才能发现品牌投放的价值

在我所在的消费金融行业，因为长期缺钱的用户很少、大多数人都只是偶然有需求，不精准的砸广告，看到广告的用户绝大多数都是没需求的用户，难免会浪费预算。所以，金融行业最主流的获客方式，还是两种：

一是在字节和腾讯的精准投放；

二是谈渠道，在某些流量产品上拿个固定入口。特别是上游场景的渠道入口——最好的渠道就是电商，用户正想花钱呢、发现买不起，直接帮用户分个期。

这两个，也是我和团队在实际经营中持续努力的方向。

但是，后来在调研竞品时，发现有个团队走的路和我们截然不同：他也做精准投放，但是投放之余，每年会砸大几个亿，做各种各样的综艺冠名、电视贴片。

打开爱奇艺、腾讯视频，总能看到他们的广告。

这些广告，大量砸给了此刻没有需求的非精准用户。毫不意外，这么一年年砸下来，让他在做业务的前几年，几乎年年亏损。

很多人都是看笑话的心态看他，心想——叫你钱不砸在效果上，冤大头吧！

但是几年后他盈利了，而且他不管是规模、还是利润，都强过行业大多数产品。

他还在继续砸不精准的广告，而且在以越来越大的预算砸。

为什么会这样呢？

一开始我也不理解。

后来反而是在一个叫“提高转化率”的项目上，我理清楚了业务结构，最终找到了他为什么要投品牌的答案。

当时过程是这样的。

要提高转化率，先得知道那些没转化的用户到底是为什么不转化。

于是，调研团队找到了各个环节没被转化的用户做访谈。

问用户几个问题：为啥不转化？后面有没有用竞品？为什么用竞品？
后来发现，影响我们这个产品转化的原因，主要是下面几个——

第一，权益不如竞品。

对于一部分用户，我们给的权益确实不如竞品，用户当然不转化。

第二，价格不便宜。

如果大家的权益都差不多，那下一个关键要素就是价格。
对于一部分用户，我的权益和竞品一样，但是价格不如竞品划算，用户也不会转化。
权益和价格，都是产品的硬功夫。

第三，则是觉得“可靠不可靠”。

有很多用户不转化的原因，是觉得我们不可靠、觉得那个投广告的竞品更可靠。

知道这个结论时，我是相当无语：

大家的安全设施、产品服务，其实都差不多。

我们还专门比较了一下产品设计，用户也觉得纯说设计上，品质是类似的。

一个要素一个要素比较下来，都没啥差别。

但是，一部分用户就是觉得我们不可靠……

后来我理解了，这个“觉得可靠”其实就是品牌的效果。

品牌动作，就是通过这个“觉得可靠”影响了业务结果。

因为，用户有几种：

第一种：

对于那些完全理性决策、乐意做功课的用户——他们会客观比较权益和价格，只要我们的产品够好，经过比较，自然会赢得用户的选择，对于这些极度理性的用户，“品牌投放”的确没有价值。

第二种：

对于那些没那么理性的用户——当竞争对手在各种媒体上，不断重复投放、说自己多好多安全时——虽然他也是口说无凭，但是架不住说得多，用户就更容易信。

而且，用户在电视上看到广告，天然就会觉得是“大品牌”，有信任加成。

用户对他的“信任感”，比对我们的要强很多。

那么就会更多选择对方的产品。

这个时候，我意识到，在我们这个行业，品牌的一大价值，是作用于“影响用户决策的感性要素”。

影响这个感性要素的就是“品牌”最主要的价值。

而品牌动作，也分成了产品内的品牌动作、和产品外的品牌动作：

在产品内，可以通过改变页面设计、和产品内部文案等，影响用户的感性认知，这是产品内的品牌动作。

在产品外，则可以通过品牌投放做到。

如果我的品牌投放，花了成本，增强了很多用户觉得产品“可靠”的感受，进而提高了用户的转化率与复购。

那么通过提升“可靠性”，转化率提高了几个点？复购提高了几个点？

这些就是我们品牌投放的收益之一。

这样，品牌投放的性价比，就可以被计算出来。

第三种：

还有很多懒得做功课的用户，他们会选择自己“第一时间想起来”的品牌——如果你真的在他面前出现的次数足够多、坚持品牌投放的时间足够长，你让用户留下了深刻的记忆。

当他产生相关需求时，第一时间就能想起你。自然，你也会有更大的机会赢得这些用户的选择。

“成为用户最先想起、最先尝试的品牌”，这是品牌投放的另一种收益。

这个收益，同样可以算出性价比。

二、一个动作的价值 需要为业务建立结构

为什么我是在做转化提升时，找到了品牌投放的价值呢？

因为在梳理转化问题时，我为自己的业务建立了“业务结构”，才在业务结构中，为品牌投放找到了可以发挥价值的位置。

结构是组织信息的方式。

可以将复杂的信息与业务结果的相互关系，用一种更容易理解、更便于使用、也更少遗漏的方式组织起来，成为辅助判断的工具。

在实际经营过程中，除了“做不做品牌投放”，我们还会遇到很多类似的问题，需要判断一个动作到底该不该做。

通用的方法，就是建立业务结构，找到在业务全局中，这个动作的位置、和动作会产生的的所有影响。

怎么为业务建立一个结构呢？

一般的业务结构，会有横纵两个轴——

横轴是环节，是按照顺序，串起来的业务流。

从前到后，会经历什么、涉及什么。

可以老老实实按照“从前到后”的顺序，一个环节一个环节罗列下来。

纵轴是分类，在这个环节，会有哪些不同的影响？会不会有多种用户，等等。

举个例子：

大多数业务，在“赢得用户选择”的过程中，会有一个通用的业务结构——从用户出发，以“用户决定交易”为终点。

这是按照用户决策、使用的过程，整理的业务结构，如下图：

对于赢得用户选择的过程，简单的按照顺序从前到后列下来，就是用户是谁、怎么触及用户（触点）、怎么转化用户、给用户什么样的产品、怎样使得用户持续复购，这么五个模块。

每个模块下还有更具体的环节，构成了业务结构的横轴。

具体说来，是下面的顺序：

第一，用户。

A.用户：目标用户是谁。
经营的最终目标，是持续服务目标用户、并从用户身上赚取源源不断的利润。

所以，用户是业务结构的起点。

第二，触点。如何与用户接触。

B.触点-渠道选择：我们先得和用户有接触、有机会出现在用户面前，才能赢得服务的机会。

选择渠道时，目标用户比例越高，你的曝光浪费越少，渠道性价比越可能高。

C.触点-赢得用户的注意力：光接触了，用户不看你，看两秒就划走了，也不行，你得吸引到用户的注意力。

而用户的注意力并不是想吸引就能吸引的——用户正在玩游戏，你问他“作业写了吗？”用户会瞬间划走。

赢得用户注意力的前提，是用户“此刻正在关注、至少不排斥”你想和他聊的问题。

因此，当用户正在寻找解决方案时，是最容易吸引用户注意力的时机。所以，百度始终是“解决问题”类产品效果最好的渠道之一。

D.触点-理解价值：用户乐意看你了，你要向用户展示的，就是“产品价值”。

用户在为问题寻找解决方案，那么你“能不能为用户解决问题？”“你的解决方案比其他方案到底好在哪里？”

成功说明白这两个问题，让用户觉得你好，觉得你符合自己的需要，才有可能转化。

E.触点-建立信任：用户光觉得你好，也不够，很多时候用户还会有顾虑和怀疑——“你会不会是自卖自夸？根本没那么好？”“有没有其他风险？”

不只要让用户觉得好，还要打消他们的顾虑。

F.触点-留下印象：常常我们与用户的接触，到用户真正开始行动之前，会有个时间差。

用户知道了你的好、打消了顾虑，他还得对自己的这个结论留下印象，到真行动时，才会变成最终的选择。

G.触点-可以获取到服务：前面的环节，可以叫做“种草”，不过，草种上了、用户想要、也信任，但是想买买不到，也不行。你还得让用户能够获取到服务。

到此，触点的任务告一段落，我们对用户种了草，且用户确实有能力获取到服务。

第三，转化。

具体转化时，还有三个要素，影响了用户的转化率。

H.转化-获取服务的成本：用户要走多远才能到最近的店？要从货架高处把商品够下来、还是伸手就能拿到？

用户获取服务的成本越低，越可能完成转化。

I.转化-初次使用门槛：用户不确认你好不好之前，少买比多买容易转化，先买再尝、不如先尝再买。用户使用产品时，最好让用户不用思考、不用学习。这些都是为用户降低门槛的动作。

用户初次使用的门槛越低，转化率会越高。

J.转化-使用前的预期：预期是一把双刃剑——用户没决定用不用之前，预期越高，越有利于转化。但是用户真决定使用了，预期越高、产品越难满足预期，用户反而越容易失望，会影响复购。

第四，产品。

K.产品-价值交付：实际向用户提供什么样的价值？每个价值提供的程度？实际用户使用时，需要支付怎样的成本？要不要花时间、要不要花精力、要不要花钱。

产品价值，是我们与用户最终发生的交易物。

L.产品-价值感知：有很多产品价值，你为用户做了，但是用户没能感觉到，也没用。

用户感知到的价值，才是能影响用户评价、决定之后会不会持续复购的价值。

所以，教育产品都要做“效果外化”——学习效果要尽可能直观的呈现出来，让用户看到。

第五，复购。

影响用户是否会复购的，主要是三个环节。

M.复购-是否满意：用户满意，才可能会再有下一次的购买。

如果用户用了一次，觉得不满意，复购基本也就没戏了。

N.复购-是否记忆深刻：用户到下次有需求时，如果忘记了，也不会再形成购买。

如果你希望用户复购，就需要给用户尽可能留下深刻的印象。

比如——一个好记的、让人印象深刻的名字，某种独特的声音，记忆点的不断重复，等等。

很多产品会追求“Aha Moment”，也是希望能让用户感觉到强烈的“惊喜”，而超出期望的惊喜会让用户印象深刻。

O.复购-下次使用成本是否低：用户满意、记得，且下次使用成本不高，用户才会大概率持续用下去。

业务结构的纵轴，则是用户分类。

因为现实中，没有产品是只吸引来一种用户的，同一个环节，总会有多类用户同时出现，每类用户只有走完全部步骤才能被最终转化。

而每一个动作，对不同用户的影响是不同的。

当我们思考一个动作要不要做时，既要看这个动作有利于哪一类用户，也要看这个动作会不会伤害其他类型的用户。

所以，纵轴是——

走到环节的用户有哪些种？各自有多少？每类用户的需求、在意的成本会有什么不同？会遇到什么独特的问题？

横轴与纵轴，画成了上面那张关于“赢得用户交易选择”的业务结构图。这张图，可以用来帮我们预判每个经营动作的效果。

在这张“赢得用户交易选择”的业务结构图中，描述了我们做业务时需要考虑的环节：

如果我们能让更多用户从前一个环节走到下一个环节，最终更多用户能成交、持续购买，业务规模就会越来越大。

当然，过程中我们付出的成本越低越好。

而经营，就是找到那些能让用户从前一个环节、低成本进入到下一个环节的动作的过程。

我们判断一个动作的价值，就是找到它会作用于哪个环节、对用户产生怎样的帮助。

不过，很多时候，一个动作会影响多个环节，有时候它在帮助一个环节的时候，会坑另一个环节。所以，看每个动作到底值不值得做，既要看它对所在环节的影响、看它的实施成本，还要看它对其他环节的影响。

三、怎么借助业务结构 判断一个动作该不该做呢？

你可以按照下面的步骤操作：

第一，找到业务结构。

为自己的业务梳理出业务结构，从前到后，一个环节一个环节列下来，看要实现我们的业务目标——“交易”或“交付”，中间需要经过哪些环节，每个环节有哪些可能不同的影响、不同的分类。

如果你此刻的目标是“赢得用户的交易”，你可以先借助于上文给出的通用结构。

第二，找到动作在结构中所处的位置。

你希望这个动作主要解决哪个环节的问题？你觉得它最大的影响在哪里？

这就是动作所处的环节，也就是你的目标动作主要发挥价值的地方。

第三，列出该动作对其他环节可能产生的影响。

常常一个动作不仅仅会影响自己所在的环节，还会对其他环节产生影响。

对该动作，会对结构中每个环节可能产生的影响列下来。

逐一问自己——它会影响A环节吗？会影响A环节的用户分布吗？会影响B环节吗？会在帮助某些用户的同时、伤害另一些用户吗？

这些影响，会有好影响和坏影响。

第四，想不清楚影响时，观察、体验、测试。

有些时候，影响不一定能提前看得那么清楚，有些影响我们不确定是否存在。这个时候，你需要观察、体验、测试。

你可以带着问题去观察——到底这个动作会不会对某个环节产生影响呢？

通过自己实际重复走流程、不断看竞品、感受和比较竞品，不断思考、总结，去发现影响。

如果还是不足以判断，就需要做测试，让实际的测试提供观察素材，帮助你判断影响。

第五，动作一定有实施的成本。

这个动作的实施需要付出多少成本？

第六，基于价值和成本的性价比做出选择。

对于每个动作，好的影响是价值，坏的影响和实施成本是成本，价值与成本比较，看看划算不划算，就足以帮助我们做出大多数判断。

第七，动作做出后，我们再基于实际的影响验证此前的判断，验证动作的效果是否符合预期。

四、 怎么用业务结构 判断我该不该做品牌投放？  

通过上面的方法、借助业务结构的工具，我们可以找到什么时候该做品牌投放、什么时候不该做的通用标准——

实际上，我们在思考要不要做品牌投放时，会有两种情况：

第一种情况，是现在已经有跑得很好的现成增长路径，要不要在现有增长路径之外，再加上品牌投放的动作呢？

比如，我现在精准效果投放做得风生水起，要不要做品牌投放？

我们先拉回结构，看看品牌投放处于哪个环节？

品牌投放，主要会影响的是用户“对价值的理解”与“建立信任”。

那好，这个价值有多大呢？

如果有很多用户，在效果导向的精准投放时，看到了、也注意到了，但是，就是不转化。

做了一下调研，发现，我们的产品、给每个用户的服务，并不比竞争对手差。

但是，用户“感觉上”就是觉得不如竞品好、或者“感觉上”就是不信任，阻碍了转化。

那好，消除这个对转化的“感觉”阻碍就是品牌投放的价值。

除此之外，品牌投放还会影响其他哪些环节呢？——

品牌投放还可能让看到的用户提前留下印象，所以有可能吸引一部分用户慕名而来。

也可能会让每个用户印象更深刻，改善用户的复购情况。

这些也是品牌投放的可能收益。

不过，做品牌投放不只有收益，还要支付实施成本：设计物料需要成本、找供应商需要费用、同时品牌的门槛还很高，小预算的效果远不如大预算。

要不要做品牌投放，就取决于我们判断的效果（带来的转化增加+其他收益）与这些成本相比，到底划算不划算。

你可以测试一下，品牌预算花下去，多少预算、带来多少用户从“感觉不好”变成“感觉好”，从“不信任”变“信任”，进而带来转化率的增加。

你就可以算出投放成本、与转化价值和其他价值的关系。

当然，增强用户的“价值感知”与“信任”，还有其他办法。

比如：能不能改一下产品内的页面——加上“安全保障”、“多少万用户的选择”等文字，颜色从跳脱、鲜艳的颜色，改成更沉稳的深蓝色，从而实现类似的效果呢？

有可能。

我们就要把这个选项预计的价值与成本，和品牌投放做比较，看看到底哪个更值得做。

实际上，产品内部的、改善用户价值感知和信任的动作，成本一般都会比品牌投放低。但是，因为只能影响一小部分用户，更多用户并不会给你的页面多少耐心、还是会直接顺着主流程一路点下去，所以，产品内品牌动作的效果常常有限。

当你希望实现更好的效果时，品牌投放常常是效果可能更好、成本也更高的答案。

如果你决定做品牌投放，下一个问题是：具体在哪里投放呢？

我们可以把不同投放渠道的选择，也作为可选择的动作，代入到上面的业务结构中，去判断影响。

也许我们的主力用户是A，A类用户规模最大、现在转化率也最高。A类用户是我们产品的主力目标用户。

但是，A类用户很理性，并不会因为感受问题影响选择。

我们希望通过品牌投放，改善价值感知和信任的，主要是被这两个问题阻碍了转化的用户B。

那么，虽然我们整个产品的主力目标用户是A，但是B才是我们品牌投放的目标用户。

我们在投放时，那些目标用户B密度最高的渠道、最容易唤起对目标用户B注意力、最容易让用户扭转对我们的印象的渠道，就是最好的渠道。

如果用户B，有集中使用的线上产品，那该产品，就是可能最合适的线上渠道。

如果用户B，有在线下集中的区域。那公交广告就是个好的选择，电梯广告可能也是。

但是，每种广告，唤起用户注意力的方式不同。

公交要靠大色块。

电梯广告，要靠声音洗脑。

不知道你有没有想起在电梯间里“拼多多、拼多多、拼得多、享得多”和“Ulike脱毛仪！高级！”的声音。

本质上，投不投放、在哪里投放、用什么形式投放，也构成了很多种动作选择。

将每一个选择套回结构，看对结构中所有环节的影响，可以帮助我们判断要不要做。

第二种情况，要不要通过品牌投放直接获客？

甚至于让品牌市场部门，直接背用户规模和获客成本，使品牌投放成为主要获客路径之一呢？

一个业务，在“赢得用户交易”的业务结构中，每个环节都会有多种可能的可行选择。

于是，不同的选择，构成了不同的增长路径。

本质上，这个问题是“什么情况下品牌投放可以成为主要的增长路径？”

答案就是，把品牌投放当作一个可选择的动作，看是否可以取得性价比足够高的效果。

我们仍然把品牌投放放在触点的环节，看看以他为触点，是否能足够高效的让用户感知到价值、建立信任、完成转化。

这一看，不难发现品牌投放有天然的短板——品牌投放可以让用户知道产品、理解价值、建立信任，但是用户无法通过品牌投放的动作获取到服务。

所以，通常在品牌投放作为为用户“种草”的主要手段的时，我们还要做另一个动作，让用户可能获取到产品，让产品触手可及。

通常以品牌投放为主要路径的常规打法是：品牌种草，渠道解决用户获取产品的问题。品牌投放会花掉大多数预算，用户看到广告后，直接百度搜索、或者AppStore搜索、或者走进超市，完成下载或购买动作。

于是，我们可以将品牌投放+渠道转化，作为一种增长路径，套回前面的结构，与其他获客路径比较，看看会不会效果更好。、

那好，我们在结构中看一看，什么时候这样的获客路径才会取得足够好的效果呢——

找不到目标用户集中的渠道，你的品牌预算大量花在了非目标用户身上，不行。

产品价值不容易唤起用户的注意力，不行。

产品价值的展示，不直观、不适合品牌的形式，用户根本看不明白，不行。

如果价值展示后，用户不能获取到服务，买不到也不行。

所以，品牌可以作为主要获客渠道的前提有三：

第一，能找到用户集中的投放渠道——常常适合通过品牌投放获客的，是需求相对普遍的大众产品。

第二，驱动用户做出购买决策的主要产品价值，容易直观展示，通过品牌手段可以快速让用户理解、感受到。

第三，用户看完广告，种了草，想买就能买到。

那些会用品牌投放作为主要获客方式的产品，基本都符合上述三个特点，比如：

在抖音上，给景区种草，让网红们在景区拍视频——旅行是大众需求，景区的核心卖点“美景”特别适合视频展示，种完草你想去景区随时可以去。

英语教育产品——学英语、提高考试成绩和英语能力，同样是大众需求；而且让学员们，不管是成人还是孩子，在镜头面前侃侃而谈，可以直接看到学习效果；下载app就可以直接用上产品。

解决明确问题的快消品，海飞丝、舒肤佳，都是大众需求、价值可以用广告说明白，也适合品牌投放；但是，做品牌投放的同时，还需要在超市铺货，才能让用户买得到。

只不过，很多时候品牌投放的门槛会比其他增长方式高。

预算越大，同一个用户看到的次数越多，印象会越深刻，品牌的效果也会越好。

五、最后

在实际经营时，我们遇到最多的问题之一，就是“看到一个可能的动作，到底要不要做？”

这个时候，“业务结构”是辅助判断的有效工具。

你可以为自己的业务建立思考结构，对于任何一个可选的动作，只要你能在结构中找到他的位置、逐一排查他对其他环节的影响，大多数判断都会更容易的做出。

业务结构，是经营者最重要的工具之一。

这也是我们“高效经营的7个原则”中的第二个原则：建立业务结构。