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作为一名产品经理，在与各部门打交道时，总会有郁闷的时候，甚至会萌生想转行的念头。其实都反映了一个核心问题：产品经理都面临着什么样的囧境？本文对其中的3个痛点进行分析总结，希望能给你一些启发。

这段时间以来，有几个朋友（妹子居多）都在和我说，做产品经理做得太郁闷了，想转行，或者自己创业。

我其实非常能理解这些朋友们的心情，毕竟我也经历过这样的阶段，当然，既然朋友们愿意和我吐露心声，至少说明还是比较信任我的，也想听听我的建议。

作为一个过来人，我自然需要把我的一些想法同朋友们交流一下。

这个妹子的痛点主要是以下三个方面：

    痛点1：怀疑自己的能力
    痛点2：部门之间的争斗
    痛点3：总被别人认为是错的，心累

至于怀疑人生什么的，这就真的没有必要了，产品经理这个工作可没有这么大的杀伤力。

基于这三个痛点，其实就反映出一个核心的问题：我们这些产品经理都面临着什么样的囧境。

具体都有哪些囧境呢？

我想每个朋友都有自己的感受，我也根据这些年我做产品经理和给一些企业做咨询时了解的情况，

痛点知道了，问题也知道了，关键是如何来解决这些问题，也就是我们要构想的解决方案是什么。

在说解决方案之前，先简单说一个产品管理体系的基本逻辑：

在我看来，任何一个体系都是由三个方面组成的：

    1.体系中的人
    2.体系中的平台
    3.体系和体系之间的关系

这三个方面就构成了一个企业组织，而基于这三个方面构成的企业内的体系的运转情况就决定了企业发展的效率和质量。

一个企业内，核心的三大业务体系就是产品管理体系（PMS）、研发管理体系（RDMS）、营销管理体系（MMS）

娜娜之所以有这样的痛点，其实说到底，就和这三个方面有直接的关系，我们一一做个说明。

痛点1：怀疑自己的能力

这个痛点怎么分析呢？我觉的核心是两点：

    1.个人是否具有产品经理所需的能力
    2.你的能力是否能在现有的企业中最大限度的发挥出来

先来看第一点，个人是否具有产品经理所需的能力，我觉得这个不能一概而论，每个企业对产品经理的认知不同，那么，所要求的个人能力也会有差异，关键在于企业是否真的评估过到底需要什么样能力的产品经理，然后才能有目标的选择或培养适配能力所需的产品经理。

现实点说，企业往往会把理想状态的标准定的高一些，但是这个倒没啥大问题，毕竟真正懂产品管理的企业还是希望产品经理能够承担起真正的职责的。

当然，这也就意味着我们这些产品经理需要不断的通过自我的学习来提升能力，逐渐和期望的标准匹配。

因此，娜娜怀疑自己的能力不行，我觉的这不是啥太大的问题，我和这个娜娜是见过面，聊过天，上过课的，我知道她的学习能力是没有问题的，也是非常爱学的，因此，关键的问题就是娜娜所在的企业应该是缺乏对自己所需的产品经理有一个明确的要求的，记住，不是那种模糊的要求，而是基于企业实际情况明确确定下来的。

我们假设这个问题解决了，那么，是不是说产品经理就可以顺畅的开展工作了呢？

不一定。

这就涉及到第二个问题：你的能力是否能在现有的企业中最大限度的发挥出来。

我来举个例子，假设某个企业中有五个产品经理，每个产品经理的能力不一样，这样，在做同一项工作，比方说制定价格策略的时候，就一定会出现结果不同的情况。

这个时候，肯定会引起其它部门的质疑，我到底应该采用哪一个呢？

如果你不能有效的证明结论的合理性，自然会被认为是错的，因为你们这些产品经理都统一不了，怎么能指导其它部门的工作呢？

其实这说到底，就是一个工作标准的问题，如果大家都在一个统一标准的平台上工作，那自然人为的干扰就会减少很多，得出的各种结论和策略也就更趋向于统一。

就连国家在制定一些大政方针的时候，也会采用背靠背的模式来做，其实就是我们都知道的德尔菲法的思路，目的也是为了尽可能得到真实的结论。

因此说，个人能力和平台的标准化是有紧密关系的，其实大家想想，我们和其它部门的同事有各种互怼的情况，是不是就是标准不统一造成的。

这个问题怎么来解决呢？思路很简单，就是一定要在企业内建立一个标准统一的工作平台，但是我们必须承认，在具体实施上就出现很大的问题了，第一，标准是什么，第二，平台怎么建，但是作为个人来说，至少在目前，我们还必须接受这种现实。

第二个痛点：部门之间的争斗

部门之间不可能没有争斗的，企业就是一个缩小的国家组织，各个业务体系就是政府中的各个主管部门，每个部门一定会有各种各样的利益存在，不同的利益间有时候就是冲突的。

比方说在国家，对于工信部来说，自然是希望工业产值越高越好，但是对于环保部来说，首要考虑的就是环保压力，这种利益如何协调好呢，就需要有一个“抓手”来整体把控，那么，这个“抓手”都是谁呢？放在一个产品上，就是产品经理，放在整个公司中，就是老总。

我来举个例子，比方说市场上出现了某个产品特火，研发的伙计们首先想到的是“他们能做，我们也能做，技术又不复杂”，而营销的伙计们首先想到的则是“买的这么火，咱们也做一个，可以增加收入”，如果没有产品经理来进行整体分析，那么，这个东西可能就做出来的，也推向市场了，但是上市才发现，实际效果根本不尽如人意。

而产品经理就要在这两种不同的利益诉求中进行全面的分析，到底做还是不做，如果做，怎么做，如果不做，为什么不做。

但是我还得说说现实的情况，在我接触的许多企业中，其实几乎没有产品经理能做到这一点，这既有历史原因，比方说企业是技术起家的，那么技术部门就是强势部门，他们的话语权要远远大于产品经理，也有现实原因，就是产品经理是否具备了系统分析的能力。

不幸的是，这两个原因都很明显的存在着，结果就一定会出现娜娜说的，每个部门都当产品经理不存在，只是各自从自己的利益角度来看待业务，那自然争斗就不可避免了。

那么，怎么来解决呢，第一，企业必须认知到产品管理体系和产品经理在企业内到底要扮演什么样的角色，第二，个人必须具备成为一个“抓手”的能力，这种能力包括硬实力（比方说产品管理相关技术的操作），软实力（比方说把分析策略明确传递出去），巧实力（比方说在不同利益之间巧妙协调）。

当然，我也不敢说这些都做到了，争斗就没有了，但是至少可以减少争斗的数量，因为大家各司其职，各尽其责了。

争斗是正常的，毕竟这是人的本性所致。

第三个痛点：总被别人认为是错的，心累

其实这个痛点的重点是“心累”，我和娜娜开玩笑说，心累就说明进入到产品经理的状态了。

各位产品经理，有谁不心累的，举个手，让我膜拜一下。

心累是正常的，不心累是不正常的，其实我真的不知道该怎么分析这个痛点，先不说产品经理的那些事能否做好，就说那一大堆事摆在你面前的时候，你的“心”就已经开始“累”了。

至于总被人认为是错的，原因就是我前面提到的，人、体系、体系之间的关系这三者共同作用造成的，很多时候，不是这个妹子错了，而是对方错了。

这个时候，我觉得我需要更多从个人心理上说一下，我对自己做产品经理的个人经历总结了十六个字：没心没肺，没皮没脸，有情有义，有始有终。

或许这对于男性产品经理来说，可以做到，但是对于情感细腻，心思敏感的妹子们来说，没心没肺首先就不太容易做到。

不过还是要说，尽量做到吧，没心没肺，很多时候对妹子们的工作和生活是有很大帮助的。

作为做了这么多年产品经理的老哥来说，我肯定是希望娜娜能够坚持下去，但是如果妹子执意要转行，我也是支持的，毕竟这个职位确实是“苦其心志，劳其筋骨”，但是中国的老话总是哲理满满的，“天降大任于斯人”这或许就是我们这些产品经理必然要面对的归宿。

最后再说一点，不要嫌烦啊，不知道是否看武侠小说，比方说我最喜欢的《倚天屠龙记》，张无忌能够从一个幼年失去双亲，青年失去所爱的傻小子最终成为江湖的领袖，期间的波折经常让掩卷唏嘘。

社会就是一个江湖，企业也是一个江湖，我们既然具备了成为团队领袖的志向和能力，为什么会在乎这些前进道路中的波折呢，话又说回来了，即使离开了产品管理这个岗位，但是你依然身处江湖之中，江湖中的风风雨雨依然在你的身边。